Žingsnis ir priartinimas: suraskite sau keletą lyderystės sėkmės metaforų

Mano beveik du dešimtmečiai „The Philadelphia Inquirer“ buvo vos prasidėję, kai pirmą kartą išgirdau frazę, kuri daugeliu atžvilgių išreiškė ir naujienų skyriaus strategiją, ir jos esmę:

Zig, kai visi kiti zaguoja.

Idėja buvo paprasta. Neuždenkite istorijos, kaip ją pasakoja visi kiti; rasti kampą, kuris padėtų skaitytojui ar žiūrovui patirti istoriją visiškai kitaip.

(Vienas iš mano mėgstamiausių zigų yra WBEZ švietimo reporterės Lindos Lutton istorija Čikagoje. Per patį ginkluoto smurto įkarštį šiame mieste 2012 m., kai žurnalistai rašė tūkstančius istorijų apie aukas, šaulius ir policijos pastangas sustabdyti kraujo praliejimą, Linda dalyvavo paauglės laidotuvėse kartu su vidurinės mokyklos direktoriumi, kuris matė 27 esami ar buvę studentai sušaudyti – vos per vienerius metus. Jos istorija įkvėpė dviejų dalių seriją Šis amerikietiškas gyvenimas.)

Mums „Inquirer“ redaktoriaus Gene Roberts „zig“ mantra buvo viskas, ko norite, kad jūsų lyderis būtų aiškus, veiksmingas, įkvepiantis. Tai padėjo mums sukurti bendrą naujienų kambario kalbą. Ir su kiekvienu sėkmingai įvykdytu „zig“ mantra – ir jo atstovaujama strategija – giliau įsigilino į mūsų požiūrį į darbą.

Tai taip pat, kaip kartais daro, įgavo dar didesnę prasmę. „Inquirer“ „zigging“ galiausiai buvo taikoma pačiai naujienų salės kultūrai, kurią sukūrė Robertsas ir jo darbuotojai.

Ar naudojate mantras ar metaforas, kad padėtumėte valdyti savo darbuotojus ir save?

Susitikdamas su žurnalistais iš viso pasaulio redakcijų, girdžiu dažnai kartojamas kai kurias metaforas. „Visos aikštės spauda“, gynybinė krepšinio strategija, apibūdina redakcijos atsaką į didelę istoriją; „tick-tock“ yra istorija, kuri labai išsamiai, chronologiškai, pagal laiko juostą atkuria įvykį.

Nemažai kitų metaforų yra pasiskolintos iš vizualiųjų menų, pavyzdžiui, filmų kūrimo. Ir kodėl gi ne? Jie skirti padėti mums įsivaizduoti gero pasakojimo strategijas:

Priartinti. Prisiartinkite prie veikėjo ar scenos, sutelkdami dėmesį į mažas detales, kurios padės atgaivinti žmogų ar vietą.

Apverskite fotoaparatą. Užuot pranešę apie prieš akis vykstantį veiksmą (pavyzdžiui, miesto tarybos narių debatus), atkreipkite dėmesį į kitą, įdomesnę, temą (piktas žmogus galerijoje, stoikas stenografas, apsaugos darbuotojas veteranas). )

Išplėskite kampą . Pridėkite istorijos kontekstą, tinkamai susiedami veiksmą su tuo, kas vyksta.

Visos šios metaforos – ir kitos sėkmingos – veikia dėl kelių svarbių priežasčių:

1. Jų prasmė aiški. Inquirer darbuotojai suprato „Zig“ ir „Zag“. Išmanydami fotoaparatus galime suprasti, ką rašytojui reiškia „priartinti“ arba „paplatinti kampą“. Mažai tikėtina, kad klaidinančios mantros ar metaforos prigis.
2. Jie atitinka kitus pranešimus. „The Inquirer“, kai Robertsas mokė redakcijoje zig, buvo nepalankus laikraščio patikimumas mieste, kuriame „Philadelphia Bulletin“ buvo gerbiamas žurnalas. Taigi visa idėja atremti tendenciją, būti maištininku – ziginti, kai kiti sukiojosi – atitiko mūsų įvaizdį.
3. Jų atstovaujama idėja yra vertinga. Buvo sukurta daug patrauklių šūkių, padedančių parduoti pastangas, kurios galiausiai nepavyko. Dauguma tų pastangų ir jų šūkiai jau seniai pamiršti. „Zigingas“ ir jo atstovaujama idėja gyvuoja; tai vis dar siūlo perspektyvią strategiją, kaip sėkmingai dirbti 2014 m. kelių platformų naujienų kambariuose.

Ir nors mantros ir metaforos gali padėti suburti darbuotojus už idėjos ar projekto, jie taip pat gali būti labai asmeniški. Asmenys juos priima, kad padėtų suprasti savo vadovavimą, jų redagavimą ir ataskaitų teikimą.

Marissa Nelson yra CBC News vyresnioji skaitmeninės žiniasklaidos direktorė. Neseniai kalbėjome apie iššūkius vadovaujant jos personalui per didelius pokyčius, įskaitant reikšmingą personalo sumažinimą. Ji papasakojo man apie savo „stiebą“.

„Įsivaizduoju save prie laivo vairo, – sakė ji, – ir stoviu nugara į laivo stiebą. Tai atspindi vertybes, kurios man yra svarbiausios – sąžiningumas, empatija, sąžiningumas – ir primena, kad judant į priekį turiu būti ištikimas šioms vertybėms, kad ir su kokiais iššūkiais susidurtume.

Paklausiau jos, kokį vaidmenį šios vertybės suvaidino valdant darbuotojų mažinimą. Ji sakė, kad stengėsi į procesą įtraukti empatijos, prisiminti, kad padėtis jos darbuotojams neigiamai atsiliepė ir kad su kiekvienu asmeniu reikia elgtis individualiai ir užjausti.

Marissa teigė, kad „stiebas“ ne tik palaiko savo vertybes, bet ir padeda jai strateginiu požiūriu, primindamas, kad departamentas juda į priekį, kad liktų susitelkęs į skyriaus tikslus ir nebūtų nukrypstama nuo kurso.

Marissos istorija man priminė keletą metaforų, kurios padėjo man bandyti būti efektyviu lyderiu.

Vienas iš jų padėjo man susidoroti su depresijos jausmu, kurį ne kartą patyriau praėjus maždaug trims savaitėms po priėmimo į darbą su padidinta atsakomybe. Galiausiai supratau kodėl. Depresija sutapo su mano supratimu, kad kad ir kaip sunkiai dirbčiau, negaliu apkabinti personalo ir jo darbo. Aš negalėjau kontroliuoti dalykų.

Šiandien žvelgiu atgal ir suprantu, kad iš tikrųjų buvo gerai, kad negalėjau visko kontroliuoti – kaip žmonės turėtų augti, jei jais manipuliuojama kaip lėlėmis? Tačiau prisimenu metaforą, kurią naudojau apibūdindamas savo strategiją, kaip valdyti šią „nekontroliuojamą“ operaciją.

Aš išsiruošiu kiekvieną dieną liesti tai.

Kiekvieną dieną stengiuosi įtraukti savo darbuotojus taip, kad jie pasikeistų. Galbūt aplankyčiau biurą. Galbūt susitikčiau su įmonių grupe. Galbūt turėčiau sudėtingą pokalbį. O gal rytą praleisčiau su kolega iš verslo pusės.

Tai buvo mano kasdienis iššūkis: kaip aš galėčiau liesti organizaciją tokiu būdu, kuris vestų mus į priekį? Jei pasirinkau gerai, iš tikrųjų turėjau daug daugiau įtakos mūsų darbo kokybei, nei jei būčiau paskyręs ir suredagavęs kiekvieną istoriją.

The liesti metafora man padėjo.

Kita metafora man padėjo, kaip „stiebas“ padeda Marissai, prisiminti, kad vertybės gali atlikti svarbų vaidmenį vedant personalą sunkiais permainų laikais.

Man metafora buvo krūva akmenys .

Tai buvo daugiau nei prieš 20 metų, kai girdėjau Wharton profesorių, aprašantį, kaip sėkmingi generaliniai direktoriai tradiciškai vedė savo organizacijas per pokyčių laikus.

„Įmonės pajudėjo iš stabilumo laikotarpių, – sakė jis, – į baltąjį vandenį. Ir geriausi CEOS sėkmingai nukreipė savo organizacijas per vandenį ir sugrįžo į stabilumo laikotarpius.

- Ponios ir ponai, - tęsė jis, - man reikia, kad žinotumėte vieną dalyką. Likusią jūsų karjeros dalį nebus nieko, tik baltas vanduo.

Profesorius nežinojo pusės. 1993 metais nebuvo nei iPod, nei planšetinių kompiuterių, nei išmaniųjų telefonų. Tiesą sakant, buvo praėję tik keli mėnesiai, kai pasaulinio tinklo programinė įranga buvo įtraukta į viešąjį domeną. Įsivaizduokite, kas šiandien siūlo, kad grįšime į stabilumo laikotarpius.

Nors per pastaruosius du dešimtmečius „valgomasis vanduo“ mums suteikė daug technologinių stebuklų – mūsų gebėjimas kurti ir dalytis žurnalistika niekada nebuvo didesnis – dėl jų naujienų skyriaus vadovams tapo sunku, o gal net neįmanoma, pažadėti savo darbuotojams kai kuriuos kadaise esminius dalykus. Tokie dalykai kaip pakėlimai, paaukštinimas ir net ilgalaikis darbas.

Taigi ką vadovas gali pažadėti personalui?

Vertybės. Galite pažadėti savo darbuotojams, kad kartu kursite sąžiningą, tikslią, nepriklausomą ir bendruomenei naudingą žurnalistiką. Galite pažadėti, kad kartu išmoksite dalykų, kurie jums bus naudingi dabar ir jei išvyksite kitur. Galite pažadėti, kad kartu atliksite prasmę turintį darbą.

Ir štai metafora – tos vertybės yra uolos, ant kurių perplauki baltąjį vandenį . Įsivaizduoju tas uolas ir prisimenu vertybes, kurios man brangiausios.

Ne visi reaguoja į metaforas; kai kurie žmonės nori faktų, skaičių ir gerai sutvarkytos skaičiuoklės. Tačiau kol žurnalistika siekė būti sarginiu šunimi, šviesti ir suteikti balsą bebalsiams, metaforos ir mantros puikiai pasitarnavo jos lyderiams.

Pasinerkite.