Atsiliepimų teikimas nėra prastas. Bet tai yra menas.

Shutterstock

Nisha Chittal vadovavo komandoms ir strategijoms tokiose vietose kaip NBC News, MSNBC, Vox Media ir Travel Channel. 2016 m. ji buvo paskelbta Forbes „30 Under 30“ žiniasklaidos kategorijoje ir 2018 m. dalyvavo ONA moterų lyderystės skatinimo programoje. Ji taip pat savanoriauja kaip mentore DigitalWomenLeaders.com.

Ši skiltis iš pradžių buvo paskelbta „The Cohort“, „Poynter“ informaciniame biuletenyje, skirtame moterims, besiverčiančioms skaitmeninėje žiniasklaidoje. Prisijunkite prie pokalbio užsiprenumeruodami čia.

Kai pirmą kartą turėjau pateikti kam nors, kuriam pavyko, neigiamų atsiliepimų, kelias dienas bijojau pokalbio. Mano tiesioginė ataskaita buvo protinga ir talentinga, ji puikiai atliko savo darbą. Tačiau niekas nėra tobulas, ir aš vis tiek turėjau jai pateikti atsiliepimų apie sritis, kuriose ji galėtų tobulėti. Kaip paprastai nevengiantis konfliktų, bijojau jai pasakyti, kad kopija, kurią ji parašė vienai iš mūsų leidinio socialinių tinklų paskyrų, buvo per daug atsitiktinė ir ją reikia labiau susieti su mūsų faktinėmis ataskaitomis. Bijau, kad ji gali reaguoti neigiamai ir gynybiškai.

Mokymasis elgtis su grįžtamuoju ryšiu – tiek duoti, tiek priimti – yra vienas iš svarbiausių įgūdžių augimui ir sėkmei bet kurioje karjeroje. Tačiau tai taip pat yra vienas iš labiausiai nerimą keliančių dalykų, kuriuos darome darbe. Daug valandų prieš susitikimus praleidau galvodamas, ką sakyčiau ir kaip žmogus reaguotų.

Pateikti grįžtamąjį ryšį yra sunku visiems, tačiau, kaip moterys lyderės, mes taip pat patiriame papildomą spaudimą būti simpatiškoms. Daugybė tyrimų parodė, kad moterų lyderių sėkmė ir simpatiškumas yra atvirkščiai susiję — daryti spaudimą moterims, kad jos subalansuotų ribą tarp buvimo viršininke ir mėgimo. Iš asmeninės patirties ir pokalbių su kitomis kohortos moterimis žinau, kad kartais vengiame pateikti atsiliepimų, nes norime būti malonūs.

Tai klaida.

Mano požiūris į atsiliepimus smarkiai pasikeitė prieš porą metų, kai perskaičiau knygą „ Radikalus nuoširdumas: būk „Kickass“ bosas neprarasdamas žmogiškumo . Autorė Kim Scott ilgus metus dirbo „Google“ ir „Apple“ vadovu ir sukūrė unikalų požiūrį į valdymą, kuris, jos teigimu, padidina pasitikėjimą, laimę ir produktyvumą darbo vietoje. Radical Candor visiškai pakeitė mano nuomonę apie atsiliepimus ir valdymą.

Pagrindinė radikalaus atvirumo filosofija yra ta, kad duoti grįžtamąjį ryšį nėra prasminga. Jūs pateikiate nuoširdų, tiesioginį atsiliepimą nes tau rūpi apie kitą asmenį.

Scottas apibūdina dvi radikalaus atvirumo dimensijas: rūpinimąsi asmeniškai ir tiesioginį iššūkią. Jei nustatėte, kad jums rūpi asmuo, grįžtamasis ryšys yra to dalis, nes jums rūpi padėti tam asmeniui augti, tobulėti ir sėkmingai dirbti.

Nuo tada, kai perskaičiau šią knygą, daug galvojau, kaip pateikti atsiliepimus. Kada tai daryti, kaip tai daryti ir kaip tai daryti švelniai, bet aiškiai. Aš kankinausi dėl to, kas nutiks – o jei žmogus supyks ar ginsis ir atsisakys priimti atsiliepimus? Ką tada darysiu? Kalbėdamasis su kitais kohortos nariais supratau, kad toli gražu nesu vienas, praleidęs daug laiko galvodamas apie šią temą.

Taigi čia yra keletas mano mėgstamiausių pamokų ir kitų kohortos absolventų patarimai.

Būk tiesioginis. Ir nedarykite „sumuštinių“.

Maždaug prieš penkerius metus neseniai buvau paaukštintas socialinėje MSNBC komandoje ir buvau visiškai naujas vadovas. Dalyvavau įmonės organizuojamuose vadovavimo mokymuose apie įtakingų atsiliepimų teikimą. Vedėjas pradėjo sesiją, paklausdamas žmonių, kaip jie pateikia atsiliepimus. Aš, manydamas, kad būsiu geras dalyvis, pakėliau ranką ir pasiūliau sumuštinių techniką, apie kurią turbūt buvau skaitęs kokiame nors verslo straipsnyje prieš metus: tu pagiri žmogų, po to seki kritiškas atsiliepimas, o tada vėl sekate daugiau pagyrimų.

Vedėjas iš karto paaiškino man, kodėl tai negerai, visų kitų seanso dalyvių akivaizdoje (atspėk, tai aš gaunu už rankos pakėlimą!). Tuo metu man buvo gėda, bet išmokau svarbią pamoką. „Sumuštinio“ technika buvo populiari ir anksčiau, tačiau Scott savo knygoje atkreipia dėmesį į tai, kad ši technika gali suklaidinti ir klaidinti gavėją.

Scott rašo: „Sąvoka apie „teisingą“ pagyrimų ir kritikos santykį yra pavojinga, nes gali paskatinti jus sakyti nenatūralius, nenuoširdžius ar tiesiog juokingus dalykus... Toks globėjiškas ar nenuoširdus pagyrimas sugriaus pasitikėjimą ir pakenks jūsų santykiai tiek pat, kiek per griežta kritika.

Versha Sharma, „NowThis News“ vyriausioji redaktorė, papasakojo, kaip ji išbandė panašią sumuštinių techniką ir stengėsi nuo jos atsisakyti: „Galiu pastebėti, kad bandau sureikšminti konstruktyvią kritiką su daugybe pagyrimų, nes bijau nuliūdinti darbuotoją, ypač jei tai darbuotojas vyras, bet primenu sau: aš esu vadovas ir stengiuosi padėti jiems sukurti geriausias įmanomas darbas. Viskas, ką man reikia padaryti, tai kalbėti užtikrintai ir būti sąžiningam.

Pats būkite atsiliepimų gavimo karaliene

Tačiau Scotto filosofija yra ne tik tai, kad vadovai daugiau grįžta savo vadovaujamiems asmenims: pirmasis žingsnis kuriant pasitikėjimo ir radikalaus nuoširdumo kultūrą yra nusiteikimas priimti kritiką. Kaip viršininkas nesate atleistas; vadovai taip pat nuolat klysta.

Scottas rekomenduoja reguliariai prašyti savo komandos atsiliepimų, ypač kritikos. Paprašykite to, tada klausykite, padėkokite jiems už atvirumą ir nesiginčykite. Jei būsite pasirengę priimti kritiką, jūsų komanda jausis, kad gali būti nuoširdesnė ir atviresnė su jumis, o tai padės pasiekti geresnių rezultatų.

Gerai priimti grįžtamąjį ryšį ne visada lengva, tačiau gebėjimas išklausyti ir mokytis iš jų yra labai svarbus sėkmės veiksnys.

Kim Bui, Arizonos Respublikos auditorijos inovacijų direktorius, man pasakė:„Dirbu su savo reakcija, veidu ir kūno kalba. Dalis buvimo aukštesniu vadovu taip pat yra optika, kaip viskas vyksta apskritai, todėl jei žmonės mato, kad aš trypčioju ar pykstu, tai apsunkina santykių kūrimą. Stengiuosi likti tiesus ir tylėti, prieš sakydamas gerai apgalvodamas, ką noriu pasakyti. Tai padeda man mažiau gintis ar būti emocingam dėl dalykų, kurių neturėčiau būti. Žinoma, būna atvejų, kai elgiuosi taip blogai, kad negaliu padėti, bet noriu, kad tai būtų retas atvejis.

Bui teisus, kad išlikti nusiteikusiam gavus atsiliepimą yra dar svarbiau, kai esate vadovas – jūsų komanda stebi, kaip reaguojate. Viena iš mano mėgstamiausių įrankių, padedančių išlikti šaltam bet kokioje stresinėje ar emocinėje situacijoje, yra praktikuoti kontroliuojamą kvėpavimą , lengvas kvėpavimo pratimas, kuris iš tikrųjų nuramina jūsų nervų sistemą.

Dokumentacija padvigubina atsiliepimų poveikį

Keletas kohortos absolventų, su kuriais kalbėjausi, sakė, kad vienas geriausių jų patarimų yra dokumentuoti atsiliepimus. Tai padeda įsitikinti, kad abi šalys yra tame pačiame puslapyje, ir nustato paprastą būdą sekti ir įvertinti savo pažangą.

Jareenas Imamas, NBC News socialinių naujienų rinkimo direktorius, sakė: „Kaip vadovas, kai pateikiu kritinį atsiliepimą, mėgstu būti labai konkretus ir vėliau susisiekiu el. laišku apie pokalbį su savo darbuotoju. Sužinojau, kad dokumentuodamas savo atsiliepimus su kitais, aš ir mano tiesioginės ataskaitos yra atsakingos. Ir jei ateityje kils problemų, galime grįžti prie šių pastabų, kad gautume pagalbos ir patarimų.

Ir tai vyksta abiem kryptimis, sakė Imamas: „Taip pat, jei gaunu atsiliepimą iš savo vadovo, norėčiau susisiekti el. paštu ir pranešti, kad patvirtinu jų atsiliepimus ir atsižvelgsiu į tai ateityje.

Sharma sutiko: „Dokumentavimas yra geriausias būdas įvertinti tikrąją pažangą. O jei rengiate asmeninius susitikimus ar vaizdo skambučius, tolesnis el. laiškas yra puikus būdas jiems lengvai peržiūrėti jūsų atsiliepimus ir prisiminti, ką aiškiai jiems perdavėte.

Reguliariai ir nedelsiant pateikite atsiliepimus

Dar viena svarbi pamoka, kurią išmokau iš Radical Candor? Netaupykite savo atsiliepimų kassavaitinėms individualioms apžvalgoms (kas savaitę darote individualias, tiesa?) ar dar blogiau – metinėms veiklos apžvalgoms.

Dėl to buvau kaltas dėl to paties tiesioginio pranešimo, apie kurį minėjau šio stulpelio pradžioje. Nerimavau, kad ji ims gintis, ir norėjau išvengti kelių atskirų sunkių pokalbių. Kai per savaitę pastebėjau dalykų, apie kuriuos norėjau pateikti atsiliepimų, mintyse tai užsiminiau ir planavau juos aptarti kitame savaitiniame individualiame leidinyje.

Žinoma, iki to laiko tikrasis momentas buvo toli, buvo sunkiau prisiminti detales, todėl buvo sunkiau vadovautis aiškiai ir konkrečiai. Be to, šie pokalbiai pradėjo atrodyti kaip darbas, dėl kurio kiekvieną savaitę nerimavau. Bėgant laikui, kaip siūlo Scottas, stengiausi geriau pateikti atsiliepimus iš karto ir greitai.

„Jei lauksite per ilgai, kol pateiksite nurodymus, viskas pasidarys sunkesnė“, – rašo Scottas. „Pasakius tai iš karto po minutės ar dviejų, daugiausiai trijų, užtruks mažiau laiko nei suplanavus susitikimą vėliau.

Trumpai tariant, nereikia vertinti atsiliepimų. Padarykite tai savo kasdienio valdymo stiliaus dalimi.

Atsiliepimai turėtų būti tai, ką darote pakankamai dažnai, kad tuo metu, kai pasisuka veiklos apžvalgos, niekas, ką sakote, neturėtų visiškai nustebinti to asmens. Tos oficialios apžvalgos, rašė Scottas, „skirtos sustiprinti, o ne pakeisti tai, ką darome kiekvieną dieną“.

Atsiliepimai yra menas, kurį visada galime praktikuoti

Jau beveik penkerius metus dirbu vadybininku, o vienas iš dalykų, kuriuos sužinojau apie valdymą, yra tai, kad niekas visko nesuprato, įskaitant viršininkus. Vadovybė turi staigią mokymosi kreivę, o norint tai padaryti, reikia praktikos. Visada yra kur tobulėti tvarkant ir teikiant grįžtamąjį ryšį, nesvarbu, kiek metų turite patirties.

Bet tai gali būti ir džiaugsmas! Viena iš didžiausių mano, kaip vadovo, akimirkų buvo stebėti, kaip stažuotojas, kurį pasamdžiau NBC, mokėsi lynų ir galiausiai įsidarbina visu etatu, kai baigė koledžą. Kitame darbe stebėjau tiesioginį pranešimą, kuris po daugybės atsiliepimų ir instruktavimo žymiai pagerino jos rašymo įgūdžius. Tos akimirkos man yra labiausiai džiuginančios vadovo pareigos – tai geras pavyzdys, kodėl grįžtamasis ryšys yra toks svarbus sėkmei.

Grįžtamojo ryšio teikimas yra menas, kurį galite tobulinti praktikuodami, bet tikriausiai visada bus sudėtinga ir sudėtinga, kad ir kokiame karjeros etape būtumėte. Jei esate nemėgstamas konfliktų, kaip ir aš, sudėtinga užmegzti sunkius pokalbius su savo komanda, net jei žinote, kad tai būtina.

Tačiau kai tu turi radikalaus atvirumo kultūrą, naudos turi visi. Kai žmonės jaučiasi patogiai būdami atviri ir sąžiningi darbe ir kai jaučiasi patogiai mesdami iššūkį savo vadovui arba pasakydami jiems, kada gali klysti, komanda yra laimingesnė, o bendri rezultatai geresni.

Norėdami gauti papildomų įžvalgų, vidinių pokštų ir nuolatinių pokalbių apie moteris skaitmeninėje žiniasklaidoje, prisiregistruokite, kad gautumėte „The Cohort“ į savo pašto dėžutę kas antrą antradienį.